新零售环境对财务人的挑战 | 盛世长运高级财务总监—周建华

• 导读
  02:36

  本期导读：

  随着移动互联网电商和信息技术的飞速发展，我们的生活有了巨大的改变，对于整个零售行业亦是如此。目前，实体零售业在受到了较大冲击后已逐渐走出“寒冬期”，进入一片新蓝海。我国零售业将呈现个性化、多元化的发展趋势。在新零售中，“人、货、场”的概念被广泛认可，在重构人货场的场景中，无人便利店、生鲜超市、智能营销等领域风生水起。

  作为零售行业的财务人员，我们是否已经洞悉零售行业正在发生的翻天覆地的变化？「新零售」的核心不在于所谓的线上线下融合，也不在于人工智能或现代物流，真正的核心就是数据。

  作为优秀的财务人，应该怎样应对新零售环境下财务及税务方面的挑战呢？在新零售的环境下，系统流程配置和业务管理是可以根据客户体验，设置得非常灵活的，例如跨地域、跨主体配货、退货等等。

  作为零售行业的财务从业人员或想进入零售行业的财务人，甚至有志成为CFO的财务人，需要树立怎样的态度呢？首先要具有积极进取的工作态度。尽可能多地参加业务部门的业务会议，聆听业务部门的需求和参与业务部门发展的讨论，从财务的角度给出意见或者建议。

  对于零售行业特有的情况，财务管理上我们又应该如何配合企业获得最大化的价值？我们仅仅关注财务指标本身是不够的，因为财务指标往往滞后太多了，所以在存货管理的时候呢我们更加需要关注的是业务指标。

  对于现在飞速发展的财务机器人技术，作为传统行业的财务人员，怎样避免在迅猛发展的技术洪流中被取代和淘汰呢？财务机器人取代的是重复性的劳动工作，那么所以站在我们财务从业人员的角度，需要更加积极地去参与到业务管理中去。

  这期节目，我们一起来探讨零售行业急剧发展的潮流下，财务人员应该如何作出应对。

  
  

• 第一节：什么是新零售？
  07:08

  第一节：什么是新零售？

   

  主持人：

  本世纪的初期，当传统零售企业还未能觉察到电子商务对整个商业生态圈所可能产生的颠覆性作用之时，以淘宝、京东等为代表的电子商务平台却开始破土而出，电子商务发展到今天，已经占据中国零售市场主导地位。经过近年来的全速前行，传统电商由于互联网和移动互联网终端大范围普及所带来的用户增长以及流量红利正逐渐萎缩，传统电商所面临的增长“瓶颈”开始显现。另一方面，传统的线上电商从诞生之日起就存在着难以补平的明显短板，线上购物的体验始终不及线下购物是不争的事实。相对于线下实体店给顾客提供商品或服务时所具备的可视性、可听性、可触性、可感性、可用性等直观属性，线上电商始终没有找到能够提供真实场景和良好购物体验的现实路径。因此，在用户的消费过程体验方面要远逊于实体店面。不能满足人们日益增长的对高品质、异质化、体验式消费的需求将成为阻碍传统线上电商企业实现可持续发展的“硬伤”。特别是在我国居民人均可支配收入不断提高的情况下，人们对购物的关注点已经不再仅仅局限于价格低廉等线上电商曾经引以为傲的优势方面，而是愈发注重对消费过程的体验和感受。因此，探索运用“新零售”模式来启动消费购物体验的升级，推进消费购物方式的变革，构建零售业的全渠道生态格局，必将成为传统电子商务企业实现自我创新发展的又一次有益尝试。

  盛世长运是著名的国际品牌零售商，所代理经销的均是目前在行业处于绝对领先地位的国际著名品牌，包括Nike，Adidas，Levi’s，Lee，Vans和New Balance等等。

  周建华先生是盛世长运的高级财务总监，主要负责公司的资本运作及财务管理，也曾经在快尚时装（UR）从事财务管理和资本运营管理等工作。今天我们就来采访一下有多年从事零售行业经验的周建华先生对新零售的见解。

   

  周建华：

  零售三要素：人、货、场，无论渠道怎么变，始终是围绕这三要素展开的。用最合适的产品（产品），在最好的商场（渠道），卖给合适的人（消费者）。整个零售的本质，都是始终围绕着这三个要素，产品、渠道、消费者。过去的传统零售，我们可能更多是以产品为导向，生产出好的产品（性价比高，质量好）的产品，放到好的商场，自然就会有人买单，这三要素的顺序就是货、场、人。酒香不怕巷子深就是这个道理，以产品驱动用户。但现在，自从有了互联网，尤其是移动互联网工具，我们意识到当每个消费者、每个用户都是互联网用户时，整个品牌塑造、品牌推广、营销都可以通过数字化的方式来完成。数字化媒体不仅能够让消费者接受到讯息，同时能够发生双向互动，同时能够发生进一步的消费行为，获得消费者的数据。数据又反过来能帮助商品的生产者与服务者，能更好的识别与理解消费者，在对消费者需求的洞察之上，指导商品的生产与服务的优化，进而在所有合适的场景里（包括线上和线下）提供给消费者。零售的三要素发生了重构，从原先的“货-场-人”，转变为“人-货-场”，这就是与「零售」相似，而又不同的「新零售」。

  所以说，「新零售」的核心不在于所谓的线上线下融合，也不在于人工智能或现代物流，真正的核心就是数据。有了数据，才能实现对消费者的可识别、可洞察与可服务，才可以重构零售活动中关键要素——人、货、场，进而才能生长出与以往不同的零售新生态。新零售的最终目的，就是要提升线上线下零售的效率和体验。从数据运用的角度去提升，把合适的东西（产品和服务）在合适的场景用最高的效率，带给需要的人。 新零售的特征，线上和线下的边界越来越模糊，就整个零售业来说，竞争不再来源于线上和线下的模式，而要回归零售的本质：谁能更高效更优质地服务消费者。互联网不会改变零售的本质，最终评价一种零售模式好不好，绕不开两个标准：一个是成本效率，一个是购物体验，同时满足用户体验和企业效率就是一个好模式。新零售就是以用户体验为中心，借助互联网技术最大化交易效率和生产效率，具体来看它将有四大特征：1）线上线下价格趋同，同款同价；2）终端提供叠加式体验，3）消费场景碎片化，4）全渠道贯通，以实体门店、电子商务、大数据云平台、移动互联网为核心，通过融合线上线下，实现商品、会员、交易、营销等数据的共融互通，向顾客提供跨渠道、无缝化体验。

  
  

• 第二节：新零售对财务人的挑战
  05:21

  主持人：

  新零售如果想要给消费者提供网络购物一样的便捷，那就需要足够庞大的实体店数量，消费者在极小半径范围内就可以在附近的新零售门店购物，这样才可能实现和网络购物相媲美的便捷，但由此可能会带来巨大的成本问题。新零售能否成为电子商务的第二次革命，成本问题可能也是决定成败的关键所在。除了成本问题以外，新零售模式下，有哪些财务核算及税务问题是需要财务人进行考量的呢？这些问题又应该如何应对呢？

   

  周建华：

  在新零售业态下，我们的传统零售业会有不少的改变，线上和线下的边界越来越模糊，全渠道供应链的融合，顾客的无缝化体验。渠道、地域的概念会被大大弱化。但是，在会计核算、税务和财务管理上，我们在很大程度上仍以渠道、地域划分边界进行管理和核算的。这样就会给企业财务管理人员带来很大的挑战，甚至是困扰。很简单一个O2O的场景，广州的一位顾客，在百货公司的品牌专柜购买一件商品，去百货公司的收银台付款。但该货品现场没有货，品牌专柜通过数字化平台下了一张订单，从深圳的另外一个店铺发货，直接寄送到顾客的家里。那么这里，就会涉及很多方面的结算的问题了。供应链方面，涉及了品牌专柜、百货公司、品牌公司的数字化运营平台公司、发货店铺、物流公司，这么多个主体（或法人单位）如何进行数据交换，如何对账结算。会计上、税务上会有很多问题要解决，如果有做过零售业财务的同学可能想想都觉得晕。会计上，首先确认这笔业务的收入的主体、时间，商场的租金扣点如何计算，其他主体承担一个怎么样的角色，库存商品如何记账。万一发生跨地域退货该如何管理与核算；税务上，哪一个主体承担开票义务，并进行怎么样的增值税纳税申报，供应链上涉及的其他主体怎么样进行纳税申报（属地原则）；销售管理上，应该如何计算激励，如何进行KPI考核，如何进行效率（人效、坪效和商品周转效率）的管理和计量。在新零售的环境下，系统流程配置和业务管理是可以根据客户体验，设置得非常灵活的，例如跨地域、跨主体配货、退货等等。但是，会计、税务和财务管理，往往又是比较死板。这就让财务管理人员和业务管理者产生了非常鲜明的矛盾。此外，会计凭证和税务申报都需要有原始单据作为凭证附件或者依据，在整个数据系统管理下，如何生成相关单据以支持对应的账务和税务处理，也是非常关键。这就需要财务人员必须在业务流程设计的初级阶段就积极主动，深度参与到整个项目中去，与系统开发人员、零售业务管理部门一起，共同深入探讨和确认业务的本质，根据企业本身的特点，进行相应的业务调整，同时提出财务、税务的要求，使得所有业务的流程单据都能满足财务核算、账务处理和税务检查的要求。如果有必要，对于某些涉税的处理，还需要提前与主管税务机关沟通，取得主管税务机关的认可。总之，对于新零售业务模式，企业在不断摸索，业务模式在不断迭代，财务管理人员必须摒弃因循守旧的思想，不能太固化、太教条主义，抱着所谓的会计准则和税务规定，变成新业务的绊脚石。但同时也不能完全放任业务部门的自由创新，一味跑在业务部门后面“擦屁股”或者提出提出滞后的要求，使得企业的财务管理、会计核算和税务风险面临更高的风险。

  
  

• 第三节：CFO在提拔人才的时候，主要看重哪些方面？
  04:58

  主持人：

  在零售行业发生翻天覆地变化的情况下，一支好的管理和业务团队才可以帮助公司快速应对和适应急剧的时代变革，这当然包括一支好的财务团队。而CFO在提拔人才的时候，又主要看重哪些方面呢？周建华先生有多年的CFO经验，他认为一个优秀的财务人需要有积极进取的工作态度、扎实的专业基础、对新知识的学习能力和问题解决能力以及良好的沟通协调能力。

   

  周建华：

  我觉得呢会计人员需要具备以下四种素质才会受到CFO的青睐和认可：

  1）首先要具有积极进取的工作态度。因为我们一直说态度决定一切，有积极进取的工作态度，积极的去学习，积极的去工作，不抱怨，积极面对困难，这些都是非常重要的业务素质。

  2）第二项就是扎实的专业知识基础，作为会计人员扎实的专业知识基础也是很重要的一个素质，因为只有良好的、扎实的专业知识基础才能胜任在财务管理过程中的各项工作。

  3）第三项就是良好的学习能力，以及对新知识、新业务的理解能力和独立解决问题的能力。因为作为我们财务人员来说，需要具有良好的学习能力，因为现在的财务管理知识也更新得非常快，税务知识也是每天都在更新，所以我们必须要有一个非常好的学习能力去适应新的知识、新的环境给我们带来的挑战，那么对于新业务的理解能力也是非常重要的，因为作为财务管理人员如果对新的业务不理解，那可能就没办法体现出财务管理的价值了。那么新的业务每天都在发展，更新的很快、日新月异，所以我们财务人员对新业务的理解能力也是非常非常重要的。还有一个呢就是独立解决问题的能力了，作为财务人员是需要提升这个独立解决问题的能力。去面对一些新的难题新的业务，那要自己想办法去找到一些技术上的支持或者去对业务进行深入的了解探讨，那自己去解决这个问题。不管这个问题解决的对还是不对，至少能够有这样子独立解决问题的能力的话，在工作里面非常会受到领导的认可的。

  4）那第四项就是需要具有良好的沟通协调能力，包括对内和对外的沟通协调能力，因为如果具有良好的沟通能力，往往可以做到事半功倍。对内的话，财务管理人员需要很好的去协调公司企业内部的各个部门的关系，这样的话可以使得企业内部各个部门增加对财务管理的认可和协同，因为往往作为财务管理，其实最大的价值体现还是业务的管理能力，所以有良好的对内沟通能力的话，是可以使得整个公司对财务管理的体系的认可以及协调，这样子就会做到事半功倍。那么对外沟通能力也是非常非常重要，在企业的运转过程中需要接触很多外部的机构，譬如说税局、会计师、律师等等，所以具有良好的沟通能力，对外去协调沟通，可以借借助外部的一些力量或者资源去提升整个财务管理水平，这个是非常重要的，那么具备以上四种素质的财务人员，我相信必定会是一位非常优秀的财务管理人员

  
  

• 第四节：财务工作者如何能提升成为财务总监？
  01:22

  主持人：

  财务总监最基本的工作就是对公司的财务数据有一个很好的把控。而一个好的财务总监，他们所掌握的公司的财务数据不仅是为了统计公司运营情况，还要能够为公司的决策层提供决策依据，这也是公司财务总监的重要性所在。可以说，财务总监是公司的高层和决策层，他们会参与公司的一些重大决策。由此可见，一家公司的财务总监是否称职，一定程度上决定着公司的发展前景。一个财务人员，应该对自身提出怎样的要求，应该从哪些方面去努力，才可以有机会成为一个财务总监呢？

   

  周建华：

  如果想成为一个CFO需要怎么样去努力，那么我的建议就是说在按时准确的完成基础财务核算工作的基础上，尽可能多地参加业务部门的业务会议，聆听业务部门的需求和参与业务部门发展的讨论，从财务的角度给出意见或者建议，向业务团队提供更多的财务决策数据的支持。

  
  

• 第五节：如何对零售行业的存货进行有效管理？
  03:11

  主持人：

  存货管理，就是财务管理中的重要一环。存货是企业的一项重要的流动资产，直接关系到企业的资金占用水平以及资产运作效率。因而对存货管理实际上也是进行流通资金的平衡。对于零售行业，由于存货占据企业总资产的比重大，商品更新换代的速度快，存货管理在整个企业的经营上显得尤其重要。合理的存货管理不仅可以让企业的生产在一个良性状态下循环，而且对于企业在适应市场环境的基础上保持长足发展有着不可替代的重要作用。过高的存货占用了企业的流动资金，伴有物资损坏、过期、作废、贬值等风险，而过低的存货又无法保证生产运营的连续性。库存管理的主要功能是平衡供应与需求间的时间差，有效缓解物资供需关系在时间上的矛盾，尽可能在不产生冗余物资的情况下满足生产经营的需要。

  既然存货管理对一个企业，尤其是零售行业的经营起着举足轻重的作用，那作为一个优秀的财务人，甚至是财务总监，在实际工作中应如何配合业务部门，透过财务数据给予业务部门有用的存货管理建议？

   

  周建华：

  站在财务的角度，我们往往只是看到月报或者年报的时候，我们才能够看到库存的周转水平和一些库存的指标，那么所以在管理财务指标的时候，我们仅仅关注财务指标本身是不够的，因为财务指标往往滞后太多了，所以在存货管理的时候呢我们更加需要关注的是业务指标，例如一些动态的售罄率，譬如说30天售罄率、90天售罄率、或者是7天售罄率；另外还有库销比等等。那么这些业务数据或指标更能够及时地反映出业务的库存水平，所以我们会跟业务部门一起去协同，共同探讨如何去监控管理这些业务的指标。

  例如我们每周会举行产品的创制销分析会，譬如说售罄率低于预定目标的，我们马上作出反应就后续如何调整，那么如果售罄率高于多少的话，那有可能意味着是缺货，那我们也会有什么动作，比如说补货，所以这个就是要跟业务部门协同一起去做一个动态的调整。另外这些指标也可以设置成为KPI的形式对业务部门进行培训考核，从而在业务端去推动整个库存管理的效率提升。

  
  

• 第六节：如何看待财务机器人对财务人的冲击？
  03:12

  主持人：

  近年，财务机器人发展迅猛，全球四大会计师事务所在2017年相继发布了“机器人”，大有人工智能入侵财务领域、取代人工之势。财务机器人能够快速处理高度重复、存在较高出错率、耗费人力的工作。

  普华机器人已经在央企开工，中化国际（控股）股份有限公司财务共享中心起用了普华永道机器人，经过一段时间的运行，税务及财务工作效率提升明显，业务过程在效率和准确性上有重大提升。

  毕马威财务机器人在银行试点，并且取得巨大收益。在这以前业务流程都需要大量人工的手工工作，而通过财务机器人实现了流程和员工效率的提升，提高客户满意度，提升部门应对业务大量增长的能力，这样让员工能够集中精力去处理一些更有价值的工作。

  人类革命的发展一直在进步，从蒸汽机到互联网，科技的发展改变了人类的生活。每天有新的职业在诞生，也有旧的职业被淘汰。科技的进步是让人类更好的生活，马云的无人超市出现后，一方面人们购物更方便，更加重视信用，另一方面也淘汰了收银员、导购的职业。根据普华永道会计师事务所2017年3月发布的“英国经济前景”研究报告：未来15年，美国将有高达38%的工作岗位可能被机器人和人工智能取代；德国和英国也分别会有35%和30%的工作岗位由机器人占据；在日本则有21%的工作岗位面临同样的可能。一时间，财务人都在讨论财务机器人所带来的改变和冲击。财务机器人的强势来袭，要避免被行业淘汰，需要财务人不断学习和提升自身业务水平，掌握财务机器人所没有的知识和技能。

   

  周建华：

  关于这个财务机器人。确实是对财务人员的一个很大的一个挑战，但是财务机器人取代的是重复性的劳动工作，那么所以站在我们财务从业人员的角度，需要更加积极地去参与到业务管理中去，就不仅仅是做一些简单的重复性的工作，而是在业务、财务专业知识方面向业务部门给予支持，那么体现出更大的一个财务管理的价值，这些是机器人暂时无法取代的。