职业发展分享讲堂 |因特利信息科技有限公司财务总监及董秘

• 本期导读 试听
  01:26

  本期导读：

   

  据一项调查显示，职场人士在目前的工作中遇到的困惑主要包括遭遇职场发展瓶颈期、缺乏核心能力及资源。而其中，希望通过职业转型来解决职场困惑的比例高达3成。但现实中，这些人却没有为自己的职业转型付诸实际行动，大都抱有"隔行如隔山"、"转行穷三年"这样的传统思维，对未知区域十分恐惧，害怕转行带来的风险。

   

  如何成功地实现职业转型？职业转型过程中需要怎样为自己做心理建设？转去一个新的行业或者一个新的领域、一个新的不同的角色，你到底自己做了什么样的预期。

  如何处理职业转型带来的知识、技能和人事关系的改变？当你跨行业或者跨不同的职能部门、不同的角色去完成所谓的转型时，在原来团队里的老员工或老伙伴通常会对你打上一个问号，我觉得这是一个非常正常的事情。

  企业高管是如何做到工作、生活和自身兴趣发展相平衡的？我觉得时间都是相对的，这是老生常谈的一句话，但是的确也是客观上我最想说的。

   

  这期节目，我们一起来探讨职场人士如何实现成功的职业转型。

   

   

   

  
  

  欢迎收听本期的对话CFO，我是你们的节目支持人刘颖。本期节目中，我们将会探讨职场人士如何实现成功的职业转型。

  
  

• 第一节：为什么会选择职业转型？
  04:41

  主持人：

  朱一凡先生是因特利信息科技有限公司的财务总监及董秘。在这之前，朱一凡先生有过多段职场经历。毕业于华南理工大学，毕业后在毕马威华振会计师事务所供职近6年，担任审计/咨询经理，2009年加入信诚人寿中国大陆地区担任内审总监，2011年担任埃沃寰球定制（IWODE）首席财务官，2014年加入WPP集团Geometry Global，担任商务总监。2017年至今，担任因特利信息科技有限公司财务总监及董秘。今天我们请来了朱一凡先生为我们分享他多个职业选择的经历。在职业转型上，朱一凡先生是如何做出多个跨行业、夸角色的职业选择的呢？

  朱一凡：

  坦白讲，绝大部分的变化，尤其是这种跨行业、跨角色的变化，都不是我自己事先规划好的，严格意义上来讲我不是一个非常有前瞻性、有长远规划的人。在这里我可以分享一个实际的例子。我当时从KPMG离开去信诚的原因非常的简单，就是我当时在咨询部门的时候，坦白讲我开始慢慢感觉到一种空虚和恐惧感，是来自于专业知识的缺乏，我要以一个咨询者的角色出现在我的客户面前，而我的客户们是在他们所属的行业里已经摸爬滚打了很多年的人，突然要用一个好像可以“放诸四海皆可用”的方法论去套用在他的企业上，给他所谓的咨询建议，还要让他信服，这似乎是件很难的事情。所以后来我做了一个简单的选择，我就决定我一定要去到一个甲方的企业里面，哪怕有一天我还要回到一个咨询的角色，我要先去甲方的某一个行业里面，真的要有足够程度的进到企业的基层里面去，积累足够多的知识跟经验，才能够做一个具备足够底气跟信心去做今天我要做的事情。所以说当时是这么去做出来一个选择。那么后面再离开信诚去IWODE一起创业，实际上是一个非常非常偶然的一件事，现在想起来可以算得上一个趣闻轶事讲给大家听的。当时我在信诚工作了一年多而且日常工作非常舒服，无论从待遇还是工作坏境、跟其他部门相处都非常舒服。但实际上当时，可能在人寿保险行业的人会了解，2010年底信诚保险的全国总部将从广州搬到北京去，而我自己早已经在广州扎根，所以完全不想到北京去。和集团的高层们谈了之后，我还是决定留在广州。我在信诚的职位是需要向AC汇报、跟着集团走的，那既然我选择留在广州，就只能辞职再去找一份工作吧。在我还没正式去找的时候，我的创业伙伴Alex就找到了我。我们之前是很好的朋友，我还记得我们在一个台球厅里打了两盘台球、喝了两杯可乐、聊了非常短的时间里我在心里已经把这个事情决定了。所以，基本都是随机遇去促成我做出选择。

  
  

• 第二节：职业转型成功最重要的品质是什么？如何应对不同工作环境带来的挑战？
  02:12

  主持人：

   

  在职业转型过程中，职场人士需要什么样的品质及心理素质，才会成功地实现职业转型呢？如何面对不同职业、不同工作环境带来的挑战呢？

  朱一凡：

  其实所谓的转型，我首先必须很客观的说，我不敢说自己是一个在每件事上都是转型成功了，只不过是尝试过很多的各种不同的事情。如果是最重要的品质，我想客观的来说，我想最硬件上的标准应该是一个人最基本的学习能力和对身边人的一些观察和理解能力。而抛开硬件的事情不谈，我觉得其中另一个很重要的软因素是，你到底对自己转去一个新的行业或者一个新的领域、一个新的不同的角色，你到底自己做了什么样的预期、自己的期望值到底是什么样子。有的人可能对自己设的要求非常严苛，有的人可能对自己有非常高的期望，那这样的情况下，不是说不能成功，而是给自己留下的余地不多。我是一个在这方面没有什么太多严苛要求给到自己的人，所以自己觉得还过得去。

  在我看来，天地下的工作，可能我们做会计师、你做审计、税务、咨询，然后从乙方的角色变成甲方或者变成创业者、个体经营者，无论任何角色，其实只要你还是在商业的世界里，那基本的逻辑其实没有天差地别到那个程度。也就是说其实最根本的东西还是一致的，最根本的商业逻辑和为人处世逻辑还是一致的。在这一点上来说，可能从知识层面来讲，每一个行业、每一个角色会有很大的区别，但从最根本性的我刚才提到这些基本的逻辑和为人处世道理上来讲其实没有什么区别。也就是说，其实在我看来每种工作其实都是有相通之处的，简单来说，我们通常所说的无非是做人做事两个方面。

  
  

• 第三节：如何快速融入新的工作集体并掌握新的工作技能？
  04:21

  主持人：

  当加入一个新的工作环境时，面对周围的陌生面孔、全新的工作，心中定会充满不安，怀疑周围的同事是否欢迎自己，怀疑自己是否有能力胜任新工作。如何驱走这种陌生感，使自己尽快融入新的工作集体，掌握新的工作技能呢？

  朱一凡：

  确实，当你跨行业或者跨不同的职能部门、不同的角色去完成所谓的转型时，在原来团队里的老员工或老伙伴通常会对你打上一个问号，我觉得这是一个非常正常的事情。所以，我宁愿将心比心的去想，如果我是他，有一个这样的空降的一个新人，可能我了解这个新人也缺乏这个行业的经验，我也会有相似的质疑，所以首先态度上来讲，我并不会把这些老员工完全放在我的对立面。那回到问题更关键的本身，我觉得更重要的是，你要让一个老兵去信任你有这个能力去转型成功，其实就是三件事情：第一，尽可能的谦卑的和他相处；第二，尽可能快的去学习；第三，尽可能多的去结交这个行业里面的朋友。

  你要以足够谦卑的态度给这些行业资深的一些人，无论是你的同事、上级、下级也好，足够的尊重和他们有足够坦承的沟通。那然后给自己设定好，让他也有足够正确的期望值，你会在多长时间里对这个行业上手。当然，我相信还有另外一个问题是，万一来质疑你能力跟经验的人未必一定会如我刚刚所说那样，即使你做到了谦卑的态度、坦承的沟通，也不代表对方有足够的素质和能力可以通过沟通去包容你、支持你，也有可能他会继续打压和质疑你。那在这种情况下我觉得要更客观的去看待怎么处理的问题。而我所指的更客观的看待和处理就是说，比如他到底是你的上司、下属还是合作伙伴？这些不同的角色可能会取决于你在企业所担任的角色不同而跟他的关系有所不同，处理方式也不同。如果真的因为这样的质疑关系而令到你即使在将来能这个新行业上手后仍存在关系破裂的潜在风险的话，我觉得是要通过组织治理方式去解决这个问题，无论采取任何手段，需要把这个矛盾解决掉，无论是解决这个人也好，还是解决矛盾中的谁。

  那抛开跟这个行业直接相关的专属的因素，我觉得还是为人处世的一些东西，让你可以赢得对行业了解很深的老兵们觉得，你真的是值得信任。尤其在加入团队早期，其实是要靠你自己的一些软技能，能够放下他们原有的界定。当然，基本的学习能力、基本的领导才能和管理能力，这些所有的东西在不同的领域其实是想通的，并不存在不同领域天差地别的情况。

  
  

• 第四节：如何当一个与各部门相处和谐的企业内审人员？
  04:26

  主持人：

  在很多人看来，内审在企业里面的地位尴尬，容易得罪人，也不被其他部门理解自己的工作。从事务所出来以后，朱一凡先生就担任了信诚人寿中国大陆地区的内审总监。从事务所到企业内审的蜕变，这是很多财务人的一个职业选择。对于如何做一个优秀并能和企业其他同事和谐相处的内审，朱一凡先生有什么经验分享呢？

  朱一凡：

   

  无论你做任何事情都不能只是简单的把自己埋在我们所谓的知识和技能增长上。而说到内审部门在一个企业里面怎么向其他平行职能部门树立好的形象关系，以我自己的经验而言，我在信诚担任内审工作的时候，的确和所有职能部门每年有很多内审项目，我和他们的关系相处得一直非常好，甚至在今天我们还有一些业务上的合作。实际上在很多企业里，通常其他的职能部门会要么把内审当成可有可无的部门，要么当成在背后打小报告的部门。我回头看，我觉得自己其实误打误撞的做到了真的去站在其他职能部门的绩效和业务立场，转换角色去想如果我是他的话现在最担心的事情上什么、业务上最想达到的是什么、最需要得到的资源是什么，然后结合自己作为内审部门的专业技能、在董事会和管理层的影响力去帮他们争取到资源，一起合作开展工作。

  那至于说如何锻炼这种所谓internal marketing的能力，我相信其实这个还是刚才反复提到的一个问题，就是你自己的为人处世。我想举一个例子，这种internal marketing的例子，其实就像你一个小孩子，他在家里如果有兄弟姐妹，他不是独生子女，他要跟他的兄弟姐妹去相处、他要跟他们一起和父母家人相处的道理没有任何区别。那在这里面总有各自的利害关系，有各自先入为主的角度，这个是我们所谓的固有偏见。那你到底要怎么相处？其实无非是为人处世的事情，跟在某一个企业里面、某一个特定行业里面、某一个特定的职能部门里面工作并没有严格意义上的关系，这只是一个基本的为人处世技巧而已。所以简而言之，我是认为在生活里跟每一个人的每一段关系，无论是工作里还是生活里，你回到家面对亲近的人还是在公司的工作环境里公事公办的对象，都可以随时去注意观察他们的思路，站在他们的立场去考虑他们的得失，用这样的心态去尝试跟他们相处，这个是最基本的方式，在任何时候。

  
  

• 第五节：创业路上的体验
  04:09

  主持人：

   

  在结束了信诚人寿的工作以后，朱一凡先生毅然选择踏上了创业之路，与创业伙伴一起设立公司，创办了IWODE时尚定制品牌，实现了从财务类岗位到自我创业的转变。在创业的路上，朱一凡先生有什么心得体会与我们分享的呢？

   

  朱一凡：

  首先我先要说明的是，其实IWODE最开始我去到的时候并不是完全IWODE最早的初创，我加入的时机应该是IWODE开始想从一家店做成一家规模化经营的企业、一个商业模式之际。IWODE创立的故事其实是几个大学的朋友、同学坐在一起聊天，大家都在外资企业里工作的几个人，我们都是同龄人，大家聊到说“难道一辈子就这样打工吗”，就开始有想法去尝试说是不是可以做些自己的事情。

  做服装这个非常老的消费行业里，开辟出一块新的东西、开辟出新的市场可以去抢大哥们的蛋糕，这里面会有很多的困境和瓶颈需要克服。我们在这里面经过了很多次调整，无论是产品的调整、我们的销售方法、品牌策略，甚至包括我们整个创业团队与合作伙伴彼此之间的结算方式等基本环节都要很多的调整，才能克服中间所谓的这些瓶颈。我想今天的创业环境会比我们早几年前创业时更丰富，大家对创业的热情也更踊跃。我的经验不多、教训很多，我可以给到大家的话，我更想说几点。第一是，你不要尝试去做全天下人的生意，很多人都在尝试要做一个什么样宏大的平台、庞大的商业计划，没有一个东西是能够做全天下人的生意的，这是最基本的。第二，大家在创业的过程中要勇于作出改变，因为我们很容对自己原始设想的计划非常坚持、执着，不是说要无条件、无原则的不断修改，而是说要创业团队、伙伴之间要勇于自我批评，勇于带着批判的眼光去看到方案的不完善和不成熟，因为没有一个东西是从一开始就完美的，更别说还要考虑时间的推移。第三点，我有一个非常实用的的建议给大家：不要花那么多的时间在见不同的投资机构上，你需要花这些时间，但要客观合理的去分配。我记得在我们创业的第一年的时候，我可能花的时间在上面时间非常多，但实际上今天我回想起来，如果你能够让我重来一次的话，我愿意花更大比例的时间在内部的运营和管理的参与上面，这可能是对当时的企业更好的事情。

  
  

• 第六节：从创业到公关领域的跨越
  03:18

  主持人：

   

  在自我创业的路上打拼了一番之后，朱一凡先生再次选择改变，任职于Geometry Global担任商务总监。从财务领域到自我创业再到公关领域的转变，他认为应该如何掌握另一个领域的技术呢？

  朱一凡：

   

  首先我想说明的是在奥美这个商务总监的角色，实际上并不像其字面上理解的，而是要更综合的从finance（财务）、legal（法务）、业务等不同角度，去衡量：一，公司现在业务的情况；二，不同的项目团队各自的业务比例结构是什么样子，哪些是可以按照未来趋势更去促进发展的、哪些是要开始回收的。此外，还包括去做兼并收购，去设计新的业务模式且为这个新的业务模式打造企业化的解决方案，包括找合资方、技术出资的方式吸引技术提供方等设计商业模式的东西。

  新的领域从事和原来完全不挂钩的事情，你总要去了解这个新的行业所提供的产品是什么。在奥美这个行业来讲，提供的无论是公关服务还是传统的广告设计，还是digital solution等，其实都是你的现成的产品。你首先要去对它有一个非常全面的充分的了解，在市场运营里面跟这些团队的人在一起，同时也要去了解市场上最新的无论是技术的还是商业需求的一些新趋势，然后去发现和定义这些所谓的新的机会：机会点到底在哪里？通过哪些方式可以让这些机会点转化为公司的商业利益，从而去完成公司商业模式的搭建。如果你问我一个提供这种品牌管理服务和产品会很复杂吗，我真的不认为很复杂，这些事情在我看来甚至远远比“四大”提供的financial service（财务服务）还要简单，更comment sense（常识化）更容易让人理解。

  
  

• 第七节：企业并购中需要注意什么问题？
  05:13

  主持人：

   

  企业的成长可以通过内部增长和外部扩张两种战略。通过并购，对产业结构进行调整、改变公司规模，进而企业能够快速成长和发展。朱一凡先生在Geometry Global担任商务总监期间，接触过多个企业并购案例。在企业并购中，有什么需要注意的问题呢？

   

   

  朱一凡：

   

  技术层面来说，有一系列的问题需要注意，资产如何交易，股权如何交易，订立合并协议的过程需要遵循的企业管治流程是什么，还要考虑未来出现争端的可能性，设计相应的解决途径。但在我看来，比技术层面更重要的，是合并本身最根本的基础，也就是双方原有股东的契合度。这个契合度包括了几个方面：彼此信任的程度、对业务发展的认知是否高度一致、日常运营管理的风格是否存在根本性分歧，这些事情上如果存在问题，后面所有的工作都会没办法顺利，甚至说正常地开展。

  我在现实经验中也见过一些案例，前面谈的时候，大家都是抱着试试看的心态，觉得合并是有吸引力的，但始终也没有真的在股东层面达成足够有效和诚恳的沟通，都是财务顾问或者一个牵线的小股东在中间传话，这些角色当然是会极力促成合并的，因为他们是合并的既得利益者，但对于真正作出大投入的主要股东来说，就埋下了很大的隐患。后面经营过程中如果一帆风顺还好，但凡出现一点问题和困难，就会在原本就不牢固的信任基础上再添一道伤痕，每个决策都要在悬而未决的状态下拉锯很多个来回才能达成，也通常不会是对经营最有帮助的结果。所以总括来说，我觉得，合并前的彼此了解，或者说恋爱期，是非常关键的，不要武断地被一些短期或者片面的信息影响整体的决定。

  比如说，我之前主导过一个项目，是并购了一家产业链上游的服务供应商，最开始是少数股权，后来再追加成了大股东，原来的创始团队基本都还在，从经营绩效到团队氛围都很良好，整合了2年后，这家原来供应商公司的收入已经翻番了，利润增长就更高一些。回想起来，这个项目有几个特点导致后来的效果比较好：

  1. 业务相关度极高，本来就是上下游关系，而且在服务的行业来看，大家都比较集中化；

  2. 关系均衡，双方对彼此的依赖度基本相当，不存在哪一方处于绝对的议价优势或者劣势；

  3. 双方股东信任度高，毕竟已经在业务上合作过不短的一段时间了，再加上主要的决策人之间彼此在性格风格上都互相欣赏；

  4. 合并带来的聚焦。并购前，供应商公司还对合作的业务板块之外的生意有涉猎，毕竟要生存要发展，很难忽视其它的机会，也不能把鸡蛋放在一个篮子里。但团队规模不大的情况下，这样就一定程度上制约了成长的速度和在细分市场的议价能力，管理效率上也会受一点影响。并购之后，大家定下来方向和目标市场，包括主打的产品和服务，很短时间内就看到聚焦的效果了。

  
  

• 第八节：作为资深CFO，希望自己的团队具备什么素质和能力？
  03:08

  主持人：

  经历了自我创业到公关领域的蜕变之后，朱一凡先生又重新回到财务领域，于2017年担任因特利信息科技有限公司财务总监及董秘。朱一凡先生有多年的工作经历，而且还跨界在不同行业里面工作过。阅人无数、慧眼识珠，可以说是朱一凡先生多年历练出来的本领。各行各业，对人才素质和能力的要求都是不一样的。对于财务团队的建设，朱一凡先生认为怎样的人才胜任当一个出色的财务人？以他从业过的外资广告企业为例，招聘人才时一般期望候选人具备哪些素质和技能呢？

  朱一凡：

   

  如果只是说财务职能的话，我自己一直有一个60/30/10的理论，包括面试新人和提拔同事的时候也会这样去衡量一个候选人。

  就是说，60分是基础知识和经验，他在这个岗位上是不是能把基本工作做好，不出大的纰漏，就取决于这个，要是这个都达不到，后面更进一步的也就不用谈了。举个例子，我经常说，只懂会计的财务不是好财务，不懂会计的财务连财务都不是。

  再下来，有30分是对业务的掌握，懂不懂生意，知不知道各个业务部门的人在忙什么，他们各自最在意什么，包括宏观上目前生意的环境和发展是个什么状态。这个方面，懂的多一点还是懂的少一点，真明白还是假明白，就是拉开人与人之间差距的主要点了。只坐在自己的小格子里对着电脑和文件，是不会得到这30分的，或者说只能得到这30分里很少的分数，要想在这部分得高分，真的需要把自己放在一个老板的角度去尝试想问题，去多听多问多学习。坦白说，大部分财务人员，尤其事务所背景出身的财务人员，在这方面都是相对欠缺的，进入企业后都得有个相对痛苦的学习过程，但也必须得这样。

  最后10分，是情商，是把握人与人之间沟通、相处的技巧，能不能从别人的一言一行里把握到他的忧虑和需要，让人觉得和你工作舒服且有意思。这一点和知识基本无关，但也正因为这样，这一部分基本没什么可以学的，也最难有改善，因为一个成年人的这部分能力，基本在成年步入社会工作前就已经定型了，后面固然可以进步，但老实说，空间很小。

  
  

• 第九节：企业高管是如何做到工作、生活和自身兴趣发展相平衡的？
  03:14

  主持人：

   

  很多职场人士都认为，工作太忙，几乎占用了人生的大部分时间，以至于觉得每天都是工作，没有其他可言。没有时间好好的发展自己的兴趣爱好，没有时间用心地规划如何实现自我提升，甚至没有时间耐心地和家人朋友相处，是当下很多职场人士的写照。

  朱一凡先生除了工作出色以外，足球、跑步、旅行、读书都是他的兴趣爱好，而且还是一个翻译高手。

   

  朱一凡：

      实际上我觉得时间都是相对的，这是老生常谈的一句话，但是的确也是客观上我最想说的。实际上我每天用于翻译的时间可能大约半小时到一小时，每个人每天实际上都有半个小时到一个小时的时间。我说完这句话可能有很多人反对，说“我要工作”“我要照看孩子”“我要休息”，但对我来讲，当我翻译的时候我就把它理解成我的休息。这是我自己最大的兴趣，我喜欢做的事情，所以我在里面非常的享受。我每想到一个道理、一个更好的用词的时候，会很开心。

  我认为时间的分配，无论是工作内容还是个人兴趣爱好都一样，先说工作吧。工作中最重要的，是做那些真正matters something（有意义）的东西；那兴趣爱好，其实就是你乐意投入时间去经历的事情。时间管理上，每个人都有自己的习惯。我家人经常抱怨我兴趣爱好太多了，但对我而言我觉得这是我自己最享受的生活状态，没有这些那也就不是我了，我能做的是尽量去平衡好吧。

  对家人的责任，这是非常重要的、最根本的一件事情，甚至比工作和兴趣爱好都重要。因为在我的信仰体系里，我相信生活的伴侣、家人是非常重要的，给予他们的时间无论从长度还是质量上都不能去舍弃和牺牲的。

   

  谢谢朱一凡先生为我们的分享，以上是本期节目的全部内容，我们下期节目继续与你对话CFO。