你的定制职业规划大师

• 本期导读 试听
  01:45

  没有人愿意总在一个岗位或平台上停滞不前，每个人都希望自己能在职场上得到晋升和发展，财务工作从业者也一样。从会计小白到财务总监，从基础的财务工作者发展到财务大师，是需要一个过程的，要学习和体会的东西很多，过程中总免不了有迷茫时候。这时候，我们不妨可以让一些在职场上有丰富阅历的成功职业财务经理人来指点一下迷津。

   

  面对不同的发展机会，财务工作者应该如何做出明智的选择？在一些选择上面，除了个人的能力或者一些比较细致的因素以外，更多的要看平台、企业的发展和行业等。

  一个优秀的财务工作者，是如何实现让财务工作更好地服务于企业发展的呢？整个泛财务的概念就是说经营在哪里，财务就要跟到哪里，这可能也是整个财务的价值得以发挥的基础。

  企业要实现业财融合，财务工作者要抓住哪些要点？实际上新的财务职能是做了一个上移和下沉。上移，是一定要上移到战略层面，下沉，是一定要下沉到业务层面。

   

  这期节目，我们请来了在财务职业道路上见多识广的职场大咖为我们解读如何实现充实且成功的财务职业人生。

  
  

  欢迎收听本期的对话CFO，我是你们的节目支持人刘颖。本期节目中，我们请来了在财务职业道路上见多识广的职场大咖为我们解读如何实现充实且成功的财务职业人生。

  
  

• 第一节：财务职业道路发展的忠告和建议
  12:48

  主持人：

   

  邓涛先生是广州好莱客创意家居股份有限公司的副总裁、CFO及董事会秘书，负责企业财务战略的推行及实施、投融资等资本运作、投资者关系运营及上市公司合规性管理等。他在财务职业道路上有丰富的经验，在加入广州好莱客创意家居股份有限公司之前，曾于毕马威会计师事务所担任审计经理，也曾于一家欧洲私募及控股公司----珠海中富从事财务管理工作。个人更两度获得金牌董秘的殊荣。

  拥有丰富财务工作经历的邓涛先生，对于财务工作者在职业道路上的忠告和建议有什么呢？

   

  邓涛：

  我自己的三段经历，第一段经历是在四大这个算是一个纯外企，然后第二段经历是外企和民营企业的一个结合，因为它是外资控股的，但实际上是相对偏民营的一个方式，一个企业运作的方式。然后第三段是纯民营的企业，所以这里面我就自己的一些经验做一些简单的分享。

  我在四大七年多的时间里，我觉得在以下四个方面得到了很好的历练。第一是接受了正规系统的职场培训，无论是专业的培训还是软性技能的培训，甚至包括身边的师长和领导的指导，都是非常有效的。从而形成了较好的价值观和职业化程度，这些观念上的影响是一个长期的、终身受用的职场技巧。第二是培养了我们项目管理的能力，包括计划、执行、过程反馈和复盘这种闭环的做事思路、严谨的逻辑性和critical thinking的能力，我想这些是我们从事很多其他领域所需的基础。第三是通过接触不同的公司、不同的行业，我看问题的视角相对来说打开了。最后一点是形成了很好的财务基础，这让我们在之后的职业生涯发展中有了很好的一个技能。所以在四大工作会是职业发展有一个很好的起步和学习锻炼的平台。

  有很多朋友会问我：在四大发展的不错，为什么要转到企业？实际上是因为我在四大经历了一些企业美股和港股的IPO，也目睹了一些优秀CFO在企业里面发挥的作用。所以其实很简单，我也希望像他们一样，转换一个角色在甲方里面去发挥价值，所以就有了从四大到企业的转型经历。

  我的第二段经历是深交所上市的、欧洲私募投资制造业企业。我担任的是财务管理者，主要负责上市公司的报表，并且协助当时CFO对整个集团层面进行的全盘财务管理。因为外资的私募机构非常重视企业的整个财务管理，所以企业有相对完整的财务管理体系和全面预算管理流程，从经营分析到集团化的财务管理，再到成本效率指标的对标和分析，一整套的工业企业的管理模式，这很好地帮助我从财务的视角去推动企业整个经营。那刚刚说到的整个外资企业的财务管理模式，是我在第二个企业里面收获最大的一点，同时使我对工业企业的经营和运营也有了更深刻的理解。所以第二段经历，我觉得是我从乙方到甲方转型的过程中，获取的财务管理实战经验很好的“工具”，使我能从财务的视角去看企业的经营，这是我这段经历最大的一个帮助。

  第三段经历是上交所主板上市公司——好莱客，当时是以CFO的角色进入到企业的。由于企业处于快速发展期间，所以发挥的空间会更大一些。在这里面建立企业整个财务管理的体系和标准，更充分地发挥我的财务价值。同时在2016年开始，我就同时兼任董秘的工作，负责整个上市公司的投资者关系、合规性管理和投融资资本运作工作。所以这段经历使我在财务管理的基础上进一步延伸了财务的价值，并且涉及到企业资本运作方面的工作内容。

  外资企业来说，它相对于会更偏体系性和流程化，对于你做事情的一个系统性的能力，还有项目管理的能力，这方面我觉得要求是比较高的。它同时也会有比较好的培训体系，会教会你一些套路，但有时候会容易把你相对来说角色化，所以让你只能作为系统的一个角色，习惯于在系统内生存。所以作为在外资企业里面工作或者长时间工作的财务工作者，有时候我个人建议是要适当的去抽离出这个角色。但它给到我们的这种体系化工作的能力，全面的职业素养的一个培养，专业知识，还是说软性技能这些方面，包括你身边的这种同事的资源，这个都是非常好的，也是我觉得作为职业生涯起步比较合适的一个地方。而如今的民营企业里面，我觉得相对来说环境会而更开放一些，然后财务在当前整个民营企业的发展会更快一些，然后你说发挥的空间或者财务价值创造的一个空间也更加广阔一些。但在这里面所面临的一个挑战就是说它的体系性相对没这么强。你需要具有这种搭建平台，搭建体系，推行一个财务管理系统的这种能力，这个能力是需要去思考和打磨的。

  无论是外资还是说民营企业都有自己的优势和劣势，我觉得要在每一段经历里面把这段经历的价值发挥到最大，那这个就足够了。我现在回望十一二年前刚进入四大时候的一个场景，我仍然觉得作为职业生涯的起步，在外资，包括像四大这样子的平台，是非常好的。这种价值观和职业素养的培养，确实是对终生的职业生涯发展是一个非常有好处的锻炼。但是如果说要在外资的平台进一步往上的话，我觉得当前也是不妨可以考虑有发展前景的民营企业，因为这些民营企业承载着整个中国经济的未来，在里面可以创造无限多的可能，所以在当前来说，在民营企业里面的发展空间可能比外资企业会更大。我个人理解，职业选择应该是分阶段的，但是对于很多职业生涯刚起步的同事，现在也有一些很好的很大型的民营企业让大家去选择，例如像华为、像阿里等等这些，虽然它是民营企业，但它实际上都变成了一个经济体，里面承载了非常多的内容，也有足够广阔的空间。

  如果一定要给一个路径的建议的话，我会偏向于选择从比较好的外资企业作为职业生涯的起步，然后在合适的时候到民营企业里面去历练和发挥更大的价值。外资的专业技能跟他的工作属性和工作流程相关，因为很多工作流程在总部已经是锁定了，所以下边的分支或者子公司更多的是去执行总部的指令和策略。它有非常完整的工作指引和工作流程，所以相对来说是更加条理化、体系化和流程化的一个工作方式，对个人的项目管理能力，还有工作逻辑性的能力要求是比较高的。但是相对于民营企业，外资企业在创造性、创新性或者开拓性这些方面的挑战可能是不及民营企业的。在民营企业里面，正因为体系上相对来说没那么完整，或者说因为处于高速发展的阶段，很多东西都要面临着更替迭代，所以它更要求工作者有创造性的工作，创造性的工作能力和开拓创新的能力。所以它们两者从本质上对能力核心的要求确实是有一些不同。

  我觉得在职业发展的规划或者路径的选择上，除了个人的能力以外，我觉得可以用一个点线面体的模型去考虑这个问题。这是曾鸣教授在他的《智能商业20讲》里面提到的，我个人非常认同的一个观点。就是个人的努力只是一个点，还需要看他在一个线性的成长，这需要在一个更大的面，甚至经济体里发挥到作用，找到属于自己这个点的位置，发挥最大的能量。所以我觉得在一些选择上面，除了个人的能力或者一些比较细致的因素以外，更多的要看平台、企业的发展和行业等。跳出一些细节的点去看整个发展的机会，可能会有不一样的选择。

  对于个人来说，就是需要不断地去学习和延伸自己的能力，尤其是财务工作者，一定不能仅仅局限于财务专业上面的能力，还包括很多的软性技能，如沟通平衡各方面关系的能力等等，像这些更加Soft的技能都能有助于整个知识面的打开。同时，对资本运作，对整个资本市场发生的事情，对整个中国股市和上市公司，这些经济体里面我们每天需要去面对的事项都进行了解和思考，都去学习里面的有技术含量的地方，可以帮助我们打开整个知识面。

  
  

• 第二节：专业的财务工作如何更好服务企业的经营发展？
  08:54

  主持人：

  很多人都有一个狭隘的认识，认为财务部门不过是企业一个后勤部门，财务工作只是对企业已经过去了的历史业务进行记录。而实际上，随着社会和经济的发展，财务部门的职能远远超过了简单的簿记，运用得当的话，可以为企业在战略、经营和投资上发挥重大的作用。专业的财务工作如何更好地服务于企业的经营发展呢？

   

  邓涛：

  财务工作越来越专业化，这个话题我是这样子理解的。实际上以我自己的经验，我并不会在企业里面特别地去提到“财务是一个非常专业、非常职业的一项工作”，因为这可能与我们对整个财务工作的理解相关。目前整个财务管理的方向都是大财务方向，或者说像华为用的一个词“财经”这样子的概念。“经”，它是指跟经营相关的财务，包括预算、经营分析、信息化建设、项目管理、制度流程和税务筹划等等。这些与经营相关的实际要素，都是和整个财务息息相关的。所以整个泛财务的概念就是说经营在哪里，财务就要跟到哪里，这可能也是整个财务的价值得以发挥的基础，一定是要跟经营去匹配，能够支持到业务的发展，而不是简单的数据记录者和自娱自乐的工具，如果这样整个财务的范围就会狭隘很多。

   

  那我们现在实际上是把整个财务分成了三个部分，我们称为三分架构。这也是适当地去借鉴了中兴公司的一些做法，根据企业实际的情况做了一些改变和结合。第一部分是共享财务，包括财务信息化的建设、财务的核算、会计报告以及子分公司的核算。那这实际上是将我们原来传统财务的一些内容，通过共享财务，虽然没有用共享财务中心这种模式，但实际上思路是一样的，都是需要把它集中化，然后提高它的效率。第二部分是业务财务，这部分我们包括的内容也是非常丰富的，包括对营销的支持、对供应链的支持和对各个事业部经营主体的支持，都包括在业务财务中。在这个业务财务中，财务人员是不需要做账的，他们的工作是每天跟着经营主体的人员在一起，给他们梳理战略、寻找机会、和他们一起工作的。那这就是我们的财务下沉，下沉到业务层面对他们提供支持。第三部分是战略财务，包括整个投资管理、资金管理、税务筹划、风险管理、预算管理分析、报表管理和财务制度建设等等。这个部分是与公司整个战略层面相关的。所以我觉得，财务工作专不专业化可能与我们对财务工作的内涵和外延的理解密切相关的。当你把财务的网络和价值网打开了之后，它其实是并不是想象中的那么专业，反而是跟经营和跟我们日常的业务运营每天都结合在一起的一个常规事项。这时候整个财务的价值也能够更好地体现出来，整个价值网也能够进一步的打开。所以当把这个视角打开了以后，财务工作的方向其实是非常广阔的。当然目前比较传统的财务人员的结构能力也是需要去进行重塑的。

  大家可能也有很多感触，就是财务价值怎么样才能最大程度的去发挥，可能有些CEO和董事长对这模块的重视度不够，这里面就涉及到怎么样去突破和破冰的问题。那对于财务管理来说，我觉得具体到细节的思想是有三点可以是去进行破冰和突破的。第一个是全面预算管理的建设和优化，因为所有的企业都知道预算这件事情，但并不是所有企业都去做，大家理解的高度也不一定是一致的。民营企业的老板其实都知道预算管理的重要性，但实际上推行起来可能有不同的方法、不同的路径，那让预算避免流于形式，让预算仅仅作为是财务人员自娱自乐的工具非常重要。所以关于预算，我自己的理解是预算是承接战略的第一步，它是整个资源配置量化的工作，是衔接战略和人力资源的绩效评价的一项综合管理活动。所以如果从这个角度去阐述的话，董事长或者CEO会更容易并且给予支持。所以我觉得预算是突破的第一个抓手。

  第二个是，财务分析体系的搭建是我们应该具备的能力和优势所在，那建立一套相对完整的财务分析体系、出具财务分析的报告，然后让老板能够通过财务的视角看经营，那这里面可能是有指标体系，包括效率的指标、盈利的指标、投资回报率的指标、资产周转的指标等等，包括还可能有和对手竞品、竞争对标的一些指标体系。那这套体系建立下来，可能会给到董事会有不同的视角，或者说通过这个指标体系，系统化地帮助他们梳理，从这个指标去看经营，这个会给他们一些新的见解和方向，这也是一个很好的突破口。

  第三点是整个现金流的管理。民营企业的老板其实都会非常重视现金流，但是可能以往整个现金流的管理是相对粗线条的：有没有考虑整个运营资金的情况、有没有对现有的资本结构进行有效客观的评价、对资产周转率的高低有没有经过分析、对自由现金流的情况有没有做过评价、对未来的现金流有没有预测、对一些闲置资金的使用够不够充分等等，像这些很多方面的维度都能够搭建成一整个体系性的、有逻辑性的现金流管理的一套系统，那这也会给到企业很大的一个帮助。

  所以我觉得当你在要做一些尝试，或者在董事会面前去把整个财务的价值去做体现的时候，预算指标体系、财务分析体系的搭建，还有现金流的管理，这个都是非常好的视角去切入的。这样，整个财务管理的价值链会进一步打开，然后同时整个人才团队也一定要跟上，但这是一个漫长的过程，它不是一蹴而就的。人才团队跟上了之后，然后就可以把你的组织架构进一步打开，无论是共享财务、业务财务还是战略财务里面的内容可以更饱满、更丰富，然后也可以围绕着这个架构去搭建你的人才体系，还有相匹配的工作目标了。那这个可能就是总结一下，信任感的建立是一些工作的基础，然后找到一些破冰的方式，然后进一步把价值链打开，人才和架构做梳理。

  
  

• 第三节：如何更好地实现企业业财融合？
  04:16

  主持人：

  近年来，财务圈流行“业财融合”这个概念。说的是财务人员掌握财务目标的同时了解企业的运作状况，财务部门在对业务实施管控的同时，也要向业务部门提供服务。财务人员的工作不再是业务的事后核算和监督，已经从价值角度对前台业务事前预测，计算业务活动的绩效，并把这些重要的信息反馈到具体业务人员，从而为其行动提供参考，扮演了策略咨询专家的角色。如何更好地实现业财融合，是很多财务工作人员都关心的一个话题。

   

  邓涛：

  整个财务的边界和价值，我们一直是在内部提倡一个无边界管理的思想，再加上精益化管理的思想。这里就是说，“责任在哪里、经营机会在哪里，那财务团队就应该在哪里”，所以这个是传统的财务向价值创造型财务转型的一个关键。那这里和传统我们理解的财务的职能，实际上新的财务职能是做了一个上移和下沉。上移，我自己的理解是一定要上移到战略层面，对公司经营战略的指导、对战略的帮助、决策的支持，那这是整个财务的价值中枢一定要往上走，是介入到战略层面的思想上面来。那“下沉”是一定是下沉到业务层面，财务人员融入到业务，对业务提供全方位的财务支持，无论从项目管理的角度、机会识别的角度、战略的角度、财务分析的角度、预算的角度，我们的财务业务合作伙伴都需要和业务人员一起创造价值、洞悉机会。

  那另外一个就是，财务工作者一定是要具备数据的思维。我们财务人员不仅仅是满足于做数据的忠实记录者，还要把数据进行有效的解读，让数据成为企业真正的生产力，把数据资产进行变现。因为实际上只有财务拥有整个企业全价值链、甚至整个集团全产业链的数据，所以它应该是一个情报中心和数据中心。所以现在这种大数据的处理技术，还有整个大数据的管理，它实际上是缔造了一个大数据的时代。那不仅是变革了传统财务管理的一些理念，也改变了企业中财务职能的定位，使得整个财务管控的路径和模式更加多样化，这意味着整个财务工作者的职业能力的结构的塑造和职业发展的瓶颈，这个会将有很大的突破。

  然后回到怎么样更好的进行业财融合？首先，思想上要统一，包括我们的思想和我们团队的思想，包括老板的思想、董事会的思想，这个对整个财务的边界和财物价值的理解，要寻求他们的支持。有了这个支持的一个氛围和环境，我们很多的工作就可以相对顺利的去开展。那第二个，财务角色的重新塑造和定位、财务工作者能力的重构，那这个是需要时间去搭建的。然后再有就是对顶层的一些设计，然后组织的架构、人才的盘点，然后建流程大体系带团队，然后不断的去优化和实践，这就是基于对整个财务价值的一个理解的这种大环境下面去做的一些具体的事项。

  
  

• 第四节：如何实现科学有效的成本管控？
  05:48

  主持人：

  现代成本管控的宗旨，是为了取得长期而持久的竞争优势，以便企业能长期地生存和发展，立足于长远的战略目标。建立科学有效的成本管控，正是业财融合的一个具体体现。

  定制家居行业属于“高毛利、低净利”的行业，而根据上市定制家居企业2017年财报数据而计算出的净利润率表格显示，好莱客是定制家居行业的净利润率之王。好莱客是如何实现科学有效的成本管控的？邓涛先生来为我们分享。

   

  邓涛：

  我们公司所处的定制家具行业的成本结构是这样子的：毛利大概是在40%左右，成本主要由原材料、直接人工和制造费用组成，其中原材料大概占到70%以上，制造费用和直接人工大概合计占到接近30%。因为定制家居行业属于综合消费类产品，所以营销费用相对来说比较大。营销费用里面主要包括销售人员的工资、广告宣传的投入。对于消费品行业，必须要在营销资源配置上足够的充分。所以对于我们来说，营销加上管理费用，大概是占到收入的20%左右。因此在接近40%的毛利上减去20%的期间费用，再扣掉各种税费，整体的净利率大概是在18%左右，这个是2017年的一个数据。对于A股的上市公司来说，尤其是偏制造类型的上市公司来说还是比较高的一个数据。

  确实我们的净利在同行业里面是最高的，这里面对于成本管控的话，我们可能有几个方向是可以和大家分享的。第一个是一定要以数据的维度开始展开分析，例如我们会有不同维度的关于成本的数据分析，包括简单的毛利或者料、工、费的占比，同时我们也会监控原材料的价格变化，如果我们发现有比较大的波动的时候，我们会提醒采购部门，让他们在招标或者索价的决策上做一些调整，所以财务和运营的衔接是比较紧密的。包括我们也会有不同车间生产线上面的一些成本指标，也会按照人均的效率或者每平方米的成本等等，有不同维度去做成本分析。财务部门可以从这些数据里面找出一些降低成本的驱动因素，然后提供给运营部门，尤其是生产部门；然后财务在平时日常的工作中也要主动到车间里面下沉下去，使到业务团队也跟着整个生产运营团队一起去挖掘这些成本下降的空间。

  对于营销的投入和产出比怎么样才相对合理，我觉得这是一个有效资源配置的问题。企业所处的生命周期和发展阶段不同，对营销投入产出比这个概念可能有不同的视角。如果处于快速发展期阶段，投入的相对比例可能会偏向于积极进取。然后同时我们也会参照一些同行业的经验，获得他们的数据进行分析，这个是为了使得我们有一个更好的参考基准，并可以结合我们自身的情况，做更综合更准确的评估。有了参考标准和整个行业周期所处的这种大概判断，接下来我们会对资源做有效的配置，比如我们会对过往曾经投放的资源的效果进行分析，比如今年我们会减少一些传统媒体的投放，转向新媒体的投放，这些都是基于我们对整个市场还有营销端，包括过往的数据分析结果综合出来的，以形成我们自身的资源投放方式。同时我们会有一个预测，也会对整个营销的投入和产出的进度进行监控，所以这里面一切的分析都是要来源于客观数据。只要是科学有效的分析，都能够给我们整个经营提供很好的指导和决策。

   

  谢谢邓涛先生为我们的分享，以上是本期节目的全部内容，我们下期节目继续与你对话CFO。