如何做好企业全面预算管理

• 本期导读 试听
  01:35

  本期导读：

  小企业想做大，大企业想做好，好企业想做强，不少企业都尝试通过推行全面预算管理，来提高自己的内功。企业发展，离不开开源和节流两种途径。全面预算管理是一种全要素、全过程、全方位的管理方法。运用这种方法，我们可做出全面预算方案，它预测了企业对外销售经营的源，也预计了企业对内各项成本费用管理之流，以此打通企业经营管理的方方面面，实现对企业的全面管理。

  是不是所有企业都适合推行全面预算管理呢？规模太小的企业去推行预算，所付出的成本可能会大于它产生的收益，因此，我们建议当企业的规模达到一定程度后才去推行预算。

  企业要实行全面预算管理，只是高层管理者和财务人员的事吗？企业全面预算一般是由财务部门来牵头，正是因为如此，很多人把预算工作理解为只是财务部门的事情，这是一种错误的认知。

  如何确保预算方案被执行到位？年度预算是刚性的，不到万不得已，不要轻易调整年度预算目标。

  这期节目，我们请来了全面预算管理专家徐华先生来为我们解构如何做好企业全面预算管理。

  
  

   

  欢迎收听本期的对话CFO，我是你们的节目支持人刘颖。本期节目中，我们请来了全面预算管理专家徐华先生来为我们解构如何做好企业全面预算管理。

  
  

• 第一节：企业在什么阶段比较适合推行预算？
  02:48

  主持人：

  徐华先生是全面预算管理专家，曾主导多家上市公司的全面预算体系搭建。现为初哥及会人一步创始人，独创6M全面预算管理体系。今天我们就请来了徐华先生为我们讲解企业如何做好全面预算管理。

  首先，我们想了解一下企业在哪些阶段比较适合推行全面预算管理呢？是不是所有企业都有必要推行全面预算管理呢？

  徐华：

  从企业的生命周期来讲，企业发展共分为以下四个阶段：初创期、发展期、成熟期和衰退期。一般情况下，企业进入发展期后开始推行预算会比较合适一些，因为在初创期，公司的业务还不是很稳定，收入及各项支出都具有较大的不确定性，因此，做出的预算准确性会很差。

  企业推行预算一般需要具备以下几个条件：

  1)、一定的规模。年销售额在5000万以下的企业不建议去推行预算。规模太小的企业去推行预算，所付出的成本可能会大于它产生的收益，因此，我们建议当企业的规模达到一定程度后才去推行预算。

  2)、职业经理人机制比较健全的企业。如果职业经理人机制不健全，都是老板一个人说了算，那这样的企业没有推行预算的必要。

  3)、财务核算基础比较好的企业。因为很多预算的数据要以以前年度的数据据作为基础，如果财务基础太薄弱的企业，我们建议他们先去规范他们的财务核算体系。把核算体系规范好了以后再推行预算，这样会比较合适一些。

  
  

• 第二节：企业推行全面预算管理的步骤有哪些？
  05:35

  主持人：

  全面预算管理是一个复杂的体系，它是一个从战略出发，连接规划、计划、预算、执行、绩效、奖惩等管理体系，是企业战略落地的工具，扮演着战略分解、执行和监控的角色。如此复杂的管理体系，搭建起来应该从何入手，拆解成哪些步骤呢？

  徐华：

  企业制定和实现全面预算管理，大体包括以下有九个步骤：

  1)、确定战略目标。战略目标的确定，是整个预算编制的起点，也是整个公司管理的起点。

  2)、公司组织架构搭建。战略目标一般会制定3到5年的。那么3到5年的下一年的目标就是预算目标。定了目标以后，我们要把目标往下进行分解，分解的话就需要组织结构搭建，确定每个部门的负责人。

  3)、预算目标分解。在确定了整个公司的组织架构，确定了公司的部门负责人后，我们要把目标分解给他，然后部门负责人再把目标往下一层进行分解，直到分到最小的单元，也就是指分解到个人。

  4)、制订经营计划。目标分解完以后，公司会相应为你提供资源。以销售部门为例，公司要求销售部门完成十个亿的销售目标，并达成一个亿的利润，为了达到这个目标，同时还给销售部门匹配了比如说20%的销售费用去达成这个目标。所以需要根据公司提供的资源，去编制年度的经营计划。这是第四步。

  5)、预算报表编制。经营计划制定完以后，就要根据经营计划来做预算报表的编制。我们常常说经营计划是预算的文字化表达，预算是经营计划的数字化体现，这体现了整个经营计划和预算编制的关系。

  6)、预算执行与控制。我们把年度的预算编制完以后，就要执行预算。一般是在每年年底12月31号前要把下一个年度的预算编制完成。从下一个年度的1月1号开始执行公司的预算。所以说第六个步骤是预算的执行与控制。

  7)、预算分析与预警机制。我们把年度目标分解到季度，季度目标分解到月度，再分解到每旬、每周和每天。我们要监控预算跟预算执行会有一些什么样的差异。通过对差异进行分析，找出存在差异的原因，并找出解决差异或者缩小差异的原因，形成最好的工作方法及行动计划。包括对于集团性的公司来讲，总部要放权给子公司和事业部，让他们获得一定的权限。放权以后怎样对子公司和事业部进行监督呢？就要进一步建立一个相应的预警机制，决定在什么时候总部应该给予关注，什么时候总部要进行干预。这就是关于整个预算分析和运营机制的建立。

  8)､会议体系打造。制定企业战略目标以后，很关键的是我们要进行阶段性的总结。比如说每个月要进行经营形势总结，看看这个月的预算目标跟实际预算执行之间存在怎样的差异。因此我们要通过会议来进行总结，并形成一个相应的方法进行任务分解，再去调整我们的经营计划。

  9)、绩效考核。我们下定了目标，也分配了资源，怎样确保我们战略目标的达成？这就需要做绩效考核，否则预算会就会流于形式。

  
  

• 第三节：如何确保预算编制的准确性？
  04:52

  主持人：

  预算编制脱离实际，是很多企业进行预算管理时遇到的难题。这里面很大一个原因，是企业预算管理的责任主要落在了财务部门。而财务部门并不是企业经营的前线业务部门，对企业战略把握不到位，对业务了解不深，造成了预算编制偏离了企业的实际经营成果。预算编制是不是只是财务部门的责任？如何确保预算编制与企业实际经营情况相吻合？徐华先生为我们分享。

  徐华：

  预算只要财务部门参与就可以了吗？一般是由财务部门来牵头，正是因为如此，很多人把预算工作理解为只是财务部门的事情，这是一种错误的认知。财务部门只是预算工作的组织者，每个部门都是预算的参与者。他们要通过预算这个工具，把公司下达给他们的目标一层一层分解下去。预算不仅仅只是财务部门工作，财务部门只是一个组织部门，由他来牵头做这个事情，而每一个部门才是预算的真正责任部门。

  预算是对未来的预测，如何确保预算编制的准确性呢？我认为做预算最好的方法是集中民主再集中。

  第一个集中是先由董事会确定一个公司总体目标。董事会是由股东大会选出来的，所以说董事会是代表股东的权益的，它是整个公司的最高权力机构。董事会一般下设预算管理委员会、战略委员会、薪酬绩效委员会、审计委员会等等。一般企业是由董事会来确定一个总体的目标，确定总体目标以后，再把这个目标分解给以总经理为首的经营管理团队。

  总体目标确定后，再将这个目标分解到各事业部、各子公司、各部门，也就是我们所说的预算责任单位，预算责任单位依据这个目标并结合部门实际情况来编制部门预算，这个过程就是民主的过程。

  预算责任单位编制完毕后上报给财务部门汇总，财务部门将汇总后的数据报给公司董事会做最后的决策。

  这种编制方法既保证了预算与战略的连接，又保证了预算目标不偏离实际。有些公司往往由董事会和公司的高层定一个目标，然后直接由各个子公司去执行，这样的话很容易会导致整个预算的目标偏离实际。但如果仅仅是以事业部和子公司的目标来确定预算的话，又会导致总体目标小于整个公司的实际能力。为什么？因为子公司和事业部上报的目标越小，相应的绩效考核更容易达成。所以说应该是集中民主再集中的预算编制方法，最后交由董事会来进行决策。

  
  

• 第四节：如何做好预算执行？
  08:29

  主持人：

  企业全面预算管理要做好，除了要编制出符合企业实际经营情况的预算，经营过程中是否能很好地执行预算，也是关键的一步。什么是预算执行？如何确保预算执行到位？当实际经营成果与预算产生较大偏离的时候，应如何看待这些差异？

  徐华：

  什么叫预算执行？如何做好预算执行？预算执行包括预算控制、预算分析和预算调整。预算控制是为了预算更接近实际。预算分析是通过预算与实际的差异来找到缩小差异的办法。预算调整分为重大预算调整和一般预算调整。重大预算调整是指，一般来讲预算是刚性的，我们只修改手段，不修改目标。但是当发生一些重大事件，如果不调整预算的话，可能会导致资源的浪费。这个时候可能我们需要进行一个重大预算调整。预算调整其实质也是为了缩小预算与实际间的差异。所以不管是预算控制、预算分析和预算调整，都是为了使预算更接近实际。

  预算控制是预算执行的一个重要的环节，如何确保预算控制执行到位？对于预算控制我们总结出了十二字方针：年度预算、季度滚动、月度调整。

  年度预算意思是预算是刚性的，不到万不得已，不要轻易调整年度预算目标。

  季度滚动的意思是说预算控制是以季度来进行滚动控制。为什么要以季度为单位来进行滚动？很多公司是以月度，甚至以周来进行滚动的。我们认为，以月度和周来滚动，这个成本是很高的。一般公司出报表是在每个月的7-8号，出完报表以后需要进行各种统计分析工作，然后再开会形成方法进行预算调整，这可能已经需要半个月时间才能完成以上工作。如果是按月滚动的话，这样的时间安排是起不到控制作用的。另外，我们需要给到预算责任单位一定的授权，可能这个月投入了一定的费用，真正产生收益是在下一个月或者再下一个月。如果每个月都实施考核，预算责任单位可能会认为这个月的投入不能马上产生效果，反而利润绩效还会更低。为了达到考核目的，预算责任单位可能就不投入了，这其实是一种得不偿失、杀鸡取卵的做法。因此，我们建议以季度来进行滚动，是比较好的一个预算控制的手段。

  月度调整的意思是在月度内部分科目之间可以做相应的调整。我们保证总体的月度预算是刚性的，但是比如说招待费和差旅费，如果差旅费节约了，可能可以适当地去调整招待费，但是也要满足整个公司的总体政策。比如说差旅费节约的部分，不可能调整到工资薪酬里面去，工资薪酬部分是由人力资源部来进行整体统筹的，月度调整只是一个有限度的调整。

  预算执行过程中，遇到企业实际经营情况与预算存在较大差异时，应该如何处置这些差异？在企业实际经营情况与预算存在较大差异时，可以采取如下处理方法：

  1)､评估预算目标是不是制定的不合理。如果预算目标定得过高了。假设公司去年完成了三个亿的销售，或者完成了四个亿的销售，本年预算达到五个亿的销售，这是比较合理的。但是如果公司设定销售目标，要实现从四个亿到十个亿的销售增长，除非是一个爆炸式增长的市场，否则这样的增幅是很难实现的。这个时候预算责任单位可能只是被迫接受了这个预算目标，但是实际上是不可能达成的。是不是预算目标制定得越高越好？其实不是的。因为很高的预算目标，对应的整个资源配置就要越大。在做五个亿销售的情况下，可能对应的是500个人生产工人，加入要做到十个亿销售的话，配置500个生产工人是达不到目的的。因此需要根据十个亿的销售规模，匹配相应的生产的工人，可能是800人，这就需要多招300个工人。但是可能从市场的容量、企业的销售手段、产品的技术的成熟程度来讲，只能最大接受六个亿的销售。如果这时候按照十个亿来去配置资源，那就会造成资源的浪费。

  2)､评估人员的胜任力，是不是预算责任部门的负责人不胜任领导岗位。在目标制定得合理的情况下，假设公司制定预算增长率为20%，但是责任部门或者营销事业部只实现了5%的增长，和公司的预算目标相差甚远。这时候我们就要评估一下是不是责任部门负责人的能力不胜任，如果是因为能力不胜任的话，就要对该负责人进行调岗或者辞退。

  3)、如果不是以上两个问题，就要采取具体的分析方法。可以采取杜邦分析法，从净利润着手，一层层解剖，从而找出造成预算不达标的具体原因，并根据原因来制订具体的解决措施。

  
  

• 第五节：预算考核与绩效考核的联系与区别
  06:00

  主持人：

  全面预算管理作为现代企业管理的重要内容和有效方法，对企业战略目标的实现具有保障和促进作用。而业绩考核作为绩效管理的重要环节，对于企业全面预算的有效执行具有不可或缺的推动作用。预算考核和绩效考核两者之间，有什么联系和区别呢？徐华先生为我们介绍。

  徐华：

  预算考核与绩效考核是什么样的关系？它们有什么样的联系和区别？预算考核与绩效考核是包含与被包含的关系。很多人会把预算考核跟绩效考核混为一谈，认为预算考核就是绩效考核，绩效考核就是预算考核，其实它们是两个概念。预算考核包含在绩效考核之中。我们一般是把经营指标的考核，定义为预算考核。绩效考核则包含经营指标和管理指标。

  绩效考核目前比较常用的有两种方法：KPI和平衡记分卡。前者过于简单，就是用关键绩效指标来进行考核。往往在实际操作的过程中会，针对不同的责任中心，会采取相同的考核方式，这样的做法可能是不适合的。后者过于复杂，平衡记分卡比较适合内控体系和管理体系非常健全的企业。一般来讲中国的民营企业的管理体制建设还不够完善，因为他们的发展时间还比较短。因此平衡记分卡不太适合于中国民营企业的绩效考核。以上两种绩效考核方法容易造成考核流于形式化。

  二元分布法是在两者的基础上，作了一些改良和优化，通过经营指标和管理指标这两类指标的分类，根据不同的责任中心，这两类指标不同的权重分配。比如对利润中心的考核，因为利润中心是给公司创造利润的部门，我们可能是会把80%的权重放在经营指标上，而把20%的考核权重放在管理指标上。什么叫做经营指标？什么叫做管理指标？经营指标一般是指跟公司的当期损益关联的指标，比如说收入、成本和费用。而管理指标是指不影响当期损益，或者对当期损益影响很少，但是会在未来的管理中影响到整个损益的一个指标。比如说管理人才到岗率和存货周转率等。刚才我们提到，针对利润中心采取的是80%的经营指标和20%的管理指标的考核权重。那么针对费用中心的考核，比如说人力资源中心，这是一个职能部门。如果我们把80%的权重分配到经营指标的话，那么人力资源部门有可能为了达到这个目标，比如说公司把100万的费用预算给到人力资源中心，最终它花费了60万，给公司节约了40万，这样的话节约了费用，产生了利润，他好像是达成了公司的经营目标。但是公司把100万费用给到人力资源中心，不是要他去节约费用给公司创造利润的，而是要求人力资源部门怎样去利用这100万，能够把关键人才以及核心人才招聘到位。人力资源部门需要利用这些费用做到，一个是人才的培训，怎样通过培训来提升员工和干部的业务能力和管理能力，并且要建立好相应的人才绩效考核体系及公司的人才梯队。本来是要人力资源部门拿钱去干这个事情，为了达成公司的利润指标，却没有这样做。为什么只花了60万？因为人才没有招聘到位，所以节约了。所以在对人力资源中心的考核上，我们更应该把80%的考核权重放在管理指标上，而只放20%的权重在经营指标上。所以二元分布法可以用来做一些针对性的考核，这样的方法简便易操作，并且有很强的实用性。

  
  

• 第六节：成功的预算需要具备的几大要素
  03:44

  主持人：

  最后，我们来请教一下徐华先生，以他多年的工作实操经验总结来讲，企业要实现成功的全面预算管理，需要具备哪些要素呢？

  徐华：

  公司推行预算无疑是公司的一次大的变革，要成功的把预算推行好，我认为要具备以下几大要素：

  1)､公司高层要重视，预算一个一把手工程，公司总经理必须亲自来抓，不能把它推全给公司的财务部或是财务部下的一个预算经理；

  2)、健全的公司内控制度。公司的管理是基础，管理太薄弱的公司，很难支撑预算的推行。

  3)､明确的考核制度是关键。很多公司由财务部门来推行预算，但是没有相应的考核结合，这是为什么？因为考核是由人力部门负责的，财务部门不管考核，总经理又不重视的情况下，只交由财务去做，最后导致只有预算，没有考核，或者考核跟预算脱节。预算如果不与考核结合起来就是一张废纸。所以很多公司的预算推行不好，还与考核环节的薄弱有关，或者说考核没有与预算结合，这是预算推行不好的一个非常重要的因素。

   

  谢谢徐华先生为我们的分享，以上是本期节目的全部内容，我们下期节目继续与你对话CFO。